Invitatul nostru este Eugen Anicescu, CEO Aon România, un lider cu experiență solidă în asigurări și consultanță, cu o viziune clară despre cum pot companiile atrage, motiva și păstra oamenii potriviți. Discutăm despre tendințele din piața muncii, beneficiile care contează și cum pot angajatorii răspunde așteptărilor tot mai mari ale angajaților.
Într-un context în care angajații pun din ce în ce mai mult accent pe bunăstare, cum pot angajatorii construi pachete de beneficii care să răspundă acestor așteptări și să contribuie la retenție?
Eugen Anicescu, CEO Aon România: Mulțumesc pentru întrebare. Înainte să mă refer la întrebarea pe care ați pus-o, aș vrea să lămuresc de ce discutăm despre angajați, despre beneficii, despre motivare, despre atragere și retenție. Un consultant de risc, un broker de asigurări și asta vine din modul în care suntem structurați ca abordare și ca business la nivel global. Pe lângă faptul că suntem unul dintre cei mai mari brokeri de asigurări și sprijinim companiile în gestionarea riscurilor pe care le au în ceea ce privește patrimoniul, avem și una dintre liniile noastre de business semnificative în zona de Human Capital.
Momentul în care discutăm cu organizațiile și, în general, cu organizații la nivel global, identificăm mai multe riscuri, iar în topul riscurilor pe care organizațiile le menționează se află riscul referitor la forța de muncă. Acesta poate fi legat de disponibilitatea forței de muncă, dar sunt și riscuri care afectează, nu știu, sănătatea fizică, sănătatea mentală și așa mai departe. Plecând de la calitatea noastră de consultanți, am dezvoltat un business puternic în această zonă, cu instrumente care ne ajută să sprijinim partenerii. Avem foarte multă informație la dispoziție, pe care o utilizăm pentru a veni cu soluții și din acest motiv putem discuta și despre aceste aspecte.
Revenind la întrebarea pusă inițial, m-aș referi la un termen pe care l-ați menționat. Ați vorbit despre bunăstare și aici cred că e potrivit poate un joc de cuvinte. În română, am pornit de la „bunăstare”, dar din ce în ce mai mult se discută despre „stare de bine”, despre well-being. Bunăstarea, în accepțiunea noastră, era ceva legat de acumulare, ceva financiar și continuă să fie extrem de relevant. O organizație bună își ajută angajatul să aibă o bunăstare financiară, iar bunăstarea financiară este, de multe ori, determinată de capacitatea angajatului de a performa, de a nu-și cheltui banii pe servicii de sănătate, și așa mai departe.
Deci, dacă angajatorul are grijă de angajat, are grijă și de bunăstare. Iar vizavi de starea de bine care poate că, în trecut, nu era o preocupare a angajatorului, angajatul fiind văzut ca o resursă utilizată pentru a produce rezultate, din ce în ce mai mult s-a conștientizat că o productivitate bună și rezultate bune au legătură directă cu starea de bine a angajatului.
Astfel, această stare de bine, well-being-ul, a devenit o preocupare din ce în ce mai pregnantă pentru toate organizațiile. Acum, cum pot face organizațiile ca aceste lucruri să se întâmple? Cred că ține foarte mult de modul în care se adaptează la tendințe, pentru că trăim într-un mediu din ce în ce mai competitiv. Companiile au strategii de dezvoltare pentru care au nevoie de resurse, și atunci este nevoie să te adaptezi într-un mod care să te pună în valoare și să rămâi competitiv.
Atunci când mulți se uită la același pool de resurse, la același pool de talente, pentru a-și îndeplini obiectivele, adaptarea presupune informație, iar aici intervenim noi. Avem studii care ajută organizațiile să înțeleagă care sunt trendurile și să se adapteze rapid la ele. Venim cu soluții atât în zona de beneficii mai mult sau mai puțin materiale, cât și în zona de servicii care ajută.
În zona de well-being, ajutăm companiile să își implementeze structurile necesare, să își optimizeze costurile și așa mai departe. Deci, adaptarea organizațiilor este esențială. Un alt element ține de faptul că, până la urmă, a oferi beneficii este, sau reprezintă în mare parte, un element de cost pentru organizații. Vrei un rezultat, dar trebuie să ai și resursele necesare pentru a-l obține.
Aici, rolul nostru este de a ajuta organizațiile să înțeleagă care este cea mai bună structură de beneficii pe care o pot oferi angajaților. În sfera beneficiilor pe care industria de asigurări le poate oferi, ne putem gândi la zona de asigurări de sănătate, vorbeam despre wellbeing fizic, vorbim despre pensii, vorbim despre asigurări de viață. Sunt elemente care se pot circumscrie zonei beneficiilor și care pot fi oferite angajaților.
Apoi, optimizarea presupune, până la urmă, să te adresezi unei piețe cât mai largi de servicii și, bineînțeles, să ai și un optim financiar atunci când apelezi la serviciile respective. Structura este importantă: ce limite se pot acorda, în așa fel încât să fii în ton cu piața și să ai costuri cât mai competitive.
Vedem o presiune tot mai mare pe companii în ceea ce privește atragerea de talente. Cum pot organizațiile să se diferențieze eficient într-o piață atât de competitivă?
Eugen Anicescu: Da, cred că ultimii ani chiar au fost dificili. Niciodată nu a fost ușor. Hai să fim realiști. Nu țin minte vreun an, în cei 25 de ani de când sunt în business, în care a fost simplu să ai, să-ți construiești o echipă bună, să atragi și să reții oamenii. Dar ultimii ani au adus o presiune accentuată. De ce? Pentru că pool-ul de talente este mai mic, pentru că multe organizații cresc și merg către același pool, iar competiția este acerbă. Pentru că am avut inflație, ceea ce a însemnat o creștere a costurilor salariale. Și atunci când costurile salariale sunt pe un trend crescător în piață, este mai simplu pentru angajați să schimbe. Toate aceste elemente au creat o atmosferă puternic competitivă pentru resursa umană în organizație, și atunci, într-adevăr, este esențial ca organizațiile să se diferențieze.
Cum faci să fii mai bun decât altcineva? Nici măcar nu trebuie să fie un competitor direct, poate fi o companie dintr-un alt domeniu care se uită către același pool de talente. Și atunci se pune problema: cum faci să fii competitiv? M-aș uita la două elemente. Bineînțeles că, până la urmă, fericirea trece și prin stomac. Așadar, este vorba, dincolo de salariu, de pachetul de beneficii pe care îl oferi. Aș reveni la ce spuneam mai devreme că este important să structurezi acel pachet de beneficii care să fie valoros pentru echipă.
Vorbim de beneficii care sunt bine văzute de angajați, iar studiile noastre arată că, de exemplu, asigurarea de sănătate este în topul preferințelor, flexibilitatea este în topul preferințelor, apoi tot felul de beneficii în zona de sănătate fizică, sport și așa mai departe.
Nu în ultimul rând, în funcție de sectoare, poate și de vârsta echipei, asigurările sau pensiile, pensiile private sunt importante, pentru că vorbeam de acumulare, de bunăstare financiară. Sunt extrem de multe elemente care pot fi introduse și, dacă sunt bine implementate, bine explicate, pot să te diferențieze față de competiție. De asemenea, cred că este important să adaptezi pachetul. Putem să vorbim, până la urmă, de individualizare, un dialog cu echipa, un dialog în care să decizi care este cea mai bună structură de beneficii pentru echipa ta, în așa fel încât ele să fie valoroase.
Un al doilea element, dincolo de beneficii, pe care l-aș menționa, este cultura organizațională. Până la urmă, și dacă câștigăm mai mult, și dacă câștigăm mai puțin, ne dorim să muncim, să activăm într-un loc în care suntem valorizați și în care ne simțim bine.
Cultura organizațională este cea care face diferența. Ea asigură că angajatul se simte bine la birou, că munca pe care o face are sens și așa mai departe. Cred că se vor diferenția acele companii care au o cultură organizată, solidă, sănătoasă, care pune angajatul în centrul preocupărilor și, de asemenea, care oferă în timp creștere profesională și personală.
Aon vorbește despre importanța culturii organizaționale în relație cu noile generații. Care sunt elementele pe care le considerați esențiale pentru o cultură relevantă și sustenabilă astazi?
Eugen Anicescu: Cred că putem să discutăm destul de mult despre subiectul ăsta. Până la urmă, cred că e important ca cultura organizațională să pună omul în centrul preocupărilor, pentru că omul este cel care generează rezultatele. Rolul culturii organizaționale este de a crea un mediu în care se produc rezultate bune pentru companie, pentru organizație, dar în același timp să permită talentului, resursei umane, să rămână în interiorul organizației. În momentul în care spun că omul ar trebui să fie în centrul preocupărilor, mă gândesc că ar trebui să existe un echilibru corect între un rezultat bun pentru organizație, să își îndeplinească obiectivele de creștere, de profitabilitate și așa mai departe, dar în același timp și angajatul să se simtă îngrijit, să se simtă valorizat.
Realist vorbind, așteptările sunt din ce în ce mai mari în rândul tinerilor, dar nu numai. Cred că, în același timp, din ce în ce mai multe organizații înțeleg că trebuie să aibă grijă de acest aspect. Din ce în ce mai mult, oamenii își doresc ca ceea ce fac să aibă sens. Nu se mai uită doar la ideea de a face o muncă în schimbul unei remunerații, care, bineînțeles, este un aspect extrem de important și nu trebuie ignorat, dar se uită și la care este sensul lucrului pe care îl fac, dacă ceea ce fac contează și dacă are valoare pentru organizație.
Dacă reușim cumva să aducem în centrul culturii organizaționale aceste aspecte, cred că ne vom diferenția în mod pozitiv. Și cred că, alături de o structură bună de beneficii, putem crea o structură completă și puternică pentru succes.
Beneficiile medicale sunt deja o normă în multe companii. Ce evoluții observați în acest segment și ce își doresc în plus angajații de la acest tip de beneficii?
Eugen Anicescu: Aș pleca de la niște cifre. După cum spuneam, suntem un jucător important în zona aceasta de Human Capital și suntem permanent în contact cu partenerii noștri. Studiile pe care le realizăm anual ne ajută să înțelegem trendurile, pentru ca apoi, împreună cu partenerii noștri, să aducem cele mai bune soluții în piață. Dacă ne uităm la cum arată trendurile referitoare la utilizarea beneficiilor medicale în interiorul organizațiilor, vedem că în jur de 95% dintre organizații deja oferă un beneficiu medical. Bineînțeles, acest beneficiu poate fi oferit la un nivel sau altul. Unii pot oferi abonamente, alții pot oferi asigurări medicale, unii pot chiar mai mult, dar un beneficiu medical de bază este oferit de 95% dintre organizații. Cred că, dacă nu greșesc, undeva la 55% dintre organizații oferă asigurare de sănătate.
Unele oferă și una, și cealaltă, și atunci ne apropiem de acest procent de 95%. Asta arată că penetrarea este deja una puternică. Acest lucru vine și pe fondul dezvoltării industriei de asigurări, a ofertei de produse, dar și se corelează cu o slăbiciune a sistemului medical de stat, care nu este prezentă doar în România, ci devine o constantă chiar și în țările mult mai dezvoltate. Observăm, de asemenea, că a crescut utilizarea beneficiului de asigurare de sănătate, pentru că este un produs mai complet. Vorbeam mai devreme despre faptul că este important, atunci când se întâmplă ceva, să nu fii în situația în care trebuie să-ți consumi resursele financiare pentru a-ți rezolva problemele de sănătate.
Vedem o creștere clară, și totodată vedem că există și anumite elemente care se doresc a fi extinse. Oamenii își doresc să-și includă, de exemplu, persoanele aflate în întreținere. Își doresc produse care să fie mai adaptate vieții de familie, vârstei, modului în care avansează în viață. Pe măsură ce îmbătrânești, nici starea de sănătate nu se îmbunătățește, de cele mai multe ori.
Transparența salarială vine cu un impact puternic asupra echității interne. Cum ar trebui să se pregătească companiile din România pentru această transformare?
Eugen Anicescu: E cumva un subiect care pare foarte departe, dar de fapt nu e. Ca să explicăm puțin contextul, în iulie 2026 urmează ca și în România directiva Uniunii Europene referitoare la transparența salarială să fie transpusă în legislație și să se activeze. Mai este un an și ceva până atunci și pare că este mult timp până la implementare, însă aș spune că nu, pentru că sensul acestei reglementări este de a asigura că organizațiile nu au în interior diferențe de plată salarială care nu ar trebui să existe. Vorbim despre diferența dintre plata bărbaților și a femeilor, dar nu doar atât. Până la urmă, în momentul în care transparența salarială va exista, se va deschide, poate, și cutia Pandorei. Pentru că, deși în România diferențele salariale între bărbați și femei sunt printre cele mai mici, sunt convins că în interiorul organizațiilor, mai ales după o perioadă de inflație și într-un context în care s-a angajat cu o dinamică mare, pot exista diferențe în funcție de sector sau de momentul angajării.
Sunt destul de multe locuri în care există diferențe care, odată devenite vizibile pentru angajați, nu ar fi bine primite și ar putea avea un efect negativ asupra atmosferei, asupra fluxului de plecări și, în cele din urmă, asupra retenției, care este un element important. Chiar dacă angajații nu vor avea acces la salarii individuale, vor putea vedea totuși intervale salariale și vor înțelege dacă se încadrează în acel interval sau nu. De aceea este important ca organizațiile să înceapă din timp să se pregătească. Pregătirea presupune o strategie clară: cum vei implementa elementele respective.
Apoi, presupune o analiză organizațională ca să înțelegi cum stai. Presupune standarde de evaluare, pentru că vor exista criterii care vor conta în momentul în care se stabilesc diferențele. Nu vom fi toți plătiți la fel, dar pentru ca diferențele să fie acceptate, ele trebuie să fie obiective, bazate pe performanță. Este necesară o descriere clară a joburilor, a responsabilităților și a rezultatelor. Asta înseamnă o pregătire serioasă. Iar dacă vrei să eviți ca peste un an sau un an și jumătate să ai probleme mari în organizație, trebuie deja să începi să adresezi eventualele diferențe salariale. Să fim sinceri, nimeni nu va putea aloca brusc bugete uriașe pentru a rezolva toate inechitățile deodată, deci e mai bine să începi un proces gradual.
O strategie bine construită, cu elemente clar integrate, va ajuta. Din nou, dacă ne uităm la ceea ce am discutat cu partenerii noștri, concluzia, conform ultimului studiu publicat, este că undeva la 66% dintre organizațiile mari europene deja au început acest proces. Am specificat organizațiile mari, pentru că, de regulă, vârful piramidei este capabil să aloce resurse mai devreme pentru astfel de inițiative. Însă pas cu pas, fiecare organizație ar trebui să își pună pe agendă acest aspect.
În ce mod poate consultanța Aon ajuta companiile să navigheze complexitatea legislativă, economică și socială legată de beneficii și forță de muncă?
Eugen Anicescu: Știm că, dacă vorbești cu antreprenorii din România, cred că fără excepție vor pune modificările legislative, instabilitatea legislativă, în centrul preocupărilor. Forța de muncă nu este în afara acestor modificări. Pot exista diverse perspective. Vorbeam mai devreme de transparența salarială, o modificare legislativă care va avea un impact atât asupra forței de muncă, cât și asupra organizației. Discutăm zilele acestea și despre potențiale modificări de taxe, care vor avea impact asupra angajaților, asupra organizației și așa mai departe.
Ce încercăm să facem noi, ca Aon? Încercăm să venim cu soluții. De exemplu, în ceea ce privește transparența salarială, avem la nivel global și regional echipe care sunt concentrate pe aceste aspecte și care oferă consultanță și instrumente pentru a ajuta organizațiile să navigheze prin aceste modificări.
Putem, de exemplu, să ajutăm organizațiile să își facă un assessment intern, să organizăm workshopuri pentru a înțelege atât cerințele legislative, cât și structura organizațională și modul în care ar trebui orientată strategia pentru a răspunde acestor provocări. Avem instrumente care măsoară echitatea internă, adică ne uităm la măsura în care structura de salarii din organizație generează diferențe semnificative care, în viitor, ar putea deveni probleme odată ce reglementările vor fi implementate. E important să știi cât de mare este gap-ul, diferența pe care trebuie să o acoperi și să o adresezi.
Și nu în ultimul rând, dincolo de legislație, vorbim și despre o abordare practică. Cum voi vedea organizația în viitor, în așa fel încât să pot avea niște intervale clare în care să măsor diferențele salariale? Pentru asta, noi avem instrumente care ajută organizațiile să-și construiască o arhitectură de joburi, o descriere clară a pozițiilor din organizație, astfel încât diferențele, dacă vor exista, să aibă sens.
Pentru că, așa cum spuneam, nu înseamnă că toți vom fi plătiți la fel. Vom fi plătiți în funcție de performanță și în funcție de ceea ce ni se cere să facem. Dar, ca această diferență salarială să fie justificată, trebuie să fie în linie cu descrierea poziției și cu cerințele jobului.
Vedem că beneficiile flexibile câștigă teren, mai ales într-un mediu multigenerațional. Care sunt cele mai bune practici în acest sens, din ce observați în piață?
Eugen Anicescu: Beneficiile flexibile cred că au câțiva ani de când au devenit o preocupare pentru organizații, pe măsură ce discutăm, până la urmă, despre diferențiere. Dacă în trecut era suficient să ai niște beneficii, altele decât salariul, pentru a te diferenția de ceilalți, companiile se adaptează pas cu pas, și atunci când ceea ce faci devine normă, trebuie să evoluezi încă un pas ca să te diferențiezi. De asemenea, beneficiile flexibile sunt foarte în ton cu noua generație, pentru că, pe măsură ce echipele întineresc și intră în câmpul muncii noi generații, așteptările acestora sunt diferite. Uitându-ne pe studiile Aon, vedem, pe de o parte, ce beneficii sunt relevante în zona de beneficii flexibile, care sunt elementele importante și, de asemenea, vedem ce bugete se alocă în piață.
Realist vorbind, ca să poți discuta despre beneficii flexibile, trebuie să ai și un buget alocat. Am avut și noi, ca angajator, această experiență: dacă prin beneficiu flexibil înțelegi că vei lua un set de beneficii actuale și le vei flexibiliza, funcționează destul de puțin. Pentru că, dacă aveai tichete de masă și spui că de mâine poți să le folosești pentru altceva, nu prea se va întâmpla. Sunt companii care alocă sume lunare separate pentru beneficii flexibile. Există platforme care gestionează aceste bugete și posibilitatea de a utiliza beneficiile respective. Deci deja există un ecosistem care funcționează pentru gestionarea acestora. Angajații apreciază diverse beneficii.
Trecând de la tichete de masă, la elemente de sănătate sau de pensii, vorbim despre sport, despre diverse componente de wellbeing. Piața începe să funcționeze bine și are un trend solid. Dar uitându-ne la noile generații, nu trebuie să ignorăm așteptările lor, care, de multe ori, vin din zona de program flexibil, de posibilitatea de a îmbina viața personală cu munca, de echilibrul între viața personală și profesională. Toate aceste elemente contribuie la diferențierea unei organizații atunci când le adoptă. Și, pe măsură ce trece timpul, avem nevoie de oameni noi, iar dacă aceștia vin din noile generații, trebuie să le oferim ceva flexibil, individualizat, pentru a le răspunde așteptărilor.
Cum credeți că va evolua relația dintre angajator și angajat în următorii ani și ce caracteristici ar trebui să aibă o companie modernă pentru a fi pregătită pentru provocările viitorului?
Eugen Anicescu: Cred că mediul este într-o continuă schimbare. Până la urmă, anul trecut aveam un anumit context, iar anul acesta, atât în România, cât și la nivel global, mediul se schimbă radical. Discutăm și despre ideologii care se transformă și alte elemente de context, dar cred că rămân câteva aspecte critice. Organizația viitorului aș vedea-o concentrată pe două elemente. Primul este crearea unui parteneriat cu echipa, cu angajatul. Parteneriatul înseamnă că organizația are niște obiective, cum am menționat și mai devreme, își dorește creștere, profit, rezultate și pentru asta are nevoie de angajați motivați și implicați. În același timp, angajatul își dorește să fie unul dintre stakeholderi, să aibă un loc la masă. Asta înseamnă că vrea să simtă că organizația are grijă de el și îl ajută să se dezvolte atât personal, cât și profesional.
Dacă aceste elemente se vor îmbina, cred că organizația va avea succes, pentru că va atrage cele mai bune talente din piață. Până la urmă, dacă ai oamenii potriviți, restul lucrurilor se pot gestiona. Al doilea element important este faptul că ne confruntăm cu o revoluție tehnologică. Fie că vorbim de digitalizare, fie de inteligență artificială, tehnologia evoluează și asta determină două lucruri. Angajații riscă, la un moment dat, să devină inutili, pentru că tehnologia le ia locul. De aceea, este important ca aceștia să fie ajutați să evolueze, astfel încât tehnologia să rămână doar o unealtă, pe care un angajat mai bine pregătit o poate folosi pentru a aduce și mai multă valoare organizației și, în același timp, să aibă un viitor solid ca persoană.
Este, de asemenea, important să ne uităm la modul în care vom reuși să atragem în continuare tineri. Pot să dau exemplul industriei din care vin, dar cred că se aplică multor alte domenii. Tinerii oricum manifestă un interes destul de scăzut pentru a veni în industria noastră, dar, mai mult, s-a schimbat și modul în care aceștia sunt integrați în organizații. În trecut, tinerii veneau ca juniori, în zona de operațiuni, și acolo aveai un pool de talente pe care îl creșteai din interior. Pe măsură ce tehnologia avansează și poate anulează nevoia de oameni în operațiuni, se reduce și pepiniera din care îți formai viitorii experți.
Va trebui, ca organizații, să găsim modalități de a continua să atragem tineri, dacă vrem să rămânem de succes și în viitor. Cel puțin în industria noastră, avem nevoie de experți. Iar experții nu apar la patruzeci de ani din senin, ci câștigă experiență în cinci, zece, douăzeci de ani. Tocmai de aceea, este important ca ei să fie în interiorul organizațiilor, pentru a învăța. E esențial să continuăm să investim în tineri.
Articol susținut de Aon România