Anxietatea dată de incertitudine este tratată de mulți manageri printr-un control exagerat, care duce la comportamente neproductive cum sunt amânarea deciziilor, fuga de schimbare sau micromanagementul. Tratamentul bun pentru incertitudine nu este, însă, certitudinea și controlul, ci încrederea. Despre asta încerc să scriu în acest articol.
Incertitudinea nu este o funcție cognitivă, ci este ceva între senzație (ca foamea) și emoție (ca frica): este sentimentul de a nu ști. Anxietatea cauzată de incertitudine îi afectează pe lideri atât în legătură cu deciziile lor importante, cum ar fi deschiderea unei noi piețe, cât și în legătură cu situațiile în care ei nu au un cuvânt de spus, cum ar fi o modificare legislativă.
Vă frământă o decizie importantă și nu dormiți nopțile imaginând scenarii peste scenarii? Sunteți într-o situație complicată pe care nu o puteți controla, dar ați da orice să știți cum o să iasă? Anxietatea dată de incertitudine poate ajunge greu de gestionat dacă situația are miză mare sau dacă nivelul nostru de toleranță la incertitudine este mic. Și, din păcate, nivelul nostru de toleranță este mic.
În modelul său celebru cu șase dimensiuni prin care măsoară și compară culturi, Geerd Hofstede măsoară Uncertainty Avoidance – tendința unei culturi de a evita incertitudinea. În societăți în care această dimensiune este mare oamenii se simt foarte amenințați de situațiile despre care nu au vizibilitate. Noi, românii, suntem pe un podium mondial al intoleranței la incertitudine. Scorul României este de 90 din 100, față de, spre exemplu, Statele Unite cu 46, Danemarca cu 23 sau China cu 40. În general, mai toate țările din preajma noastră au scoruri mari (Ungaria are 82, Bulgaria are 85, iar Rusia are 95).
Sunt sigur că sunt și români care iubesc adrenalina aventurării în necunoscut. Dar pentru mulți dintre noi mintea are nevoie de certitudine ca de un drog și se ferește de incertitudine ca de o otravă. Odată ce înțelegem asta ne putem explica o grămadă de comportamente manageriale contraproductive sau chiar toxice: sunt doar mecanisme prin care încercăm să ne păcălim setea de certitudine și să inducem o iluzie de control.
Opusul incertitudinii nu este certitudinea, ci încrederea. Ca să dormim liniștiți nu trebuie să încercăm să controlăm viitorul, ci să avem încredere că va ieși bine. Încredere în cei din echipa pe care o conducem că vor ști să se adapteze la orice. Încredere în univers că nu ne va arunca în față doar catastrofe. Și, cel mai important, încredere în noi înșine că vom fi capabili să navigăm prin necunoscut. Dar încrederea este greu de creat și de dat, așa că mintea noastră caută calea mai simplă: își creează mecanisme toxice care construiesc o certitudine de carton și hrănesc iluzia de control.
Care sunt mecanismele dăunătoare prin care, în fața incertitudinii, încercăm să ne creăm iluzia de control? Și cum putem să le contracarăm prin încredere?
1. Amânăm decizii importante ca să mai facem o analiză în Excel
Certitudine de carton: Aversiunea la incertitudine ne face să mai adunăm niște date, să mai calculăm niște scenarii, să mai întrebăm un consultant, să mai facem un val de market research. Și, cum niciodată nu o să știm îndeajuns, tot amânăm. Până când un competitor mai îndrăzneț va lansa înaintea noastră ceea ce noi aveam gata de doi ani. Comportamentul prin care, în loc să luăm taurul de coarne, mai facem câteva săptămâni analize în Excel poartă în engleză două nume – overthinking sau paralysis by analysis. Este interesant cum această hiperraționalizare a unei decizii are rădăcini deloc raționale.
Contracarare prin încredere: Odată ce am înțeles și acceptat de unde ne vine tendința de a crea un blindaj de date pentru fiecare decizie, va trebui să avem încredere în noi înșine că am analizat destul și să ne autoimpunem limite:
- Un termen clar, asumat public, este un instrument redutabil împotriva excesului de analiză.
- Jeff Bezos spune că pentru deciziile ireversibile, e de ajuns să adunăm 70% din informație, iar apoi să cârmim din mers. Bine, ca să știi când ai atins 70% trebuie să știi cât este 100%, ceea ce în condiții VUCA este imposibil. Dar principiul e clar.
2. Ne ferim de schimbare cu orice preț
Certitudine de carton: Stau liniștit doar dacă știu că nimic nu se schimbă. Și astfel, dacă rolul meu de lider este să generez context strategic de schimbare, o să eșuez luând decizii călduțe și fără risc. Iar dacă decizia schimbării vine de mai sus o să opun cât de multă rezistență pot: ”Un nou software? O să crape când ne e lumea mai dragă! Să angajăm noi colegi? Nu e nevoie, ne descurcăm ăștia câți suntem. Să ne împrietenim cu AI? O să ne fure chinezii secretele! Să ne mutăm din sediul ăsta? Doamne ferește! Cine știe ce ne paște în partea cealaltă?!”
Contracarare prin încredere: Încremenirea este calea sigură spre eșec. Contextul se schimbă accelerat și ceea ce ne-a adus până aici nu ne va mai putea duce mai departe. Trebuie să avem încredere în noi și în echipa sau organizația pe care le-am clădit că suntem capabili de performanță și în contexte diferite. Și mai bine ar fi să creăm noi înșine aceste noi contexte, prin:
- Promovarea colegilor care propun și implementează idei inovatoare.
- Crearea unei culturi care încurajează experimentarea (în limite de risc calculat) și care acceptă eșecul ca pe oportunitate de învățare.
3. Facem micromanagement și ne baricadăm după reguli și proceduri
Certitudine de carton: ”Cum aș putea să stau liniștit dacă nu știu exact ce fac, în fiecare clipă, toți oamenii de la mine din echipă? Nu mai bine le spun eu exact ce să facă? Și, pentru când nu sunt lângă ei, nu mai bine creez un milion de reguli și proceduri, câte una pentru fiecare scenariu posibil?” Din păcate, micromanagementul și excesul de birocrație induc o lipsă de flexibilitate care devine ea însăși pericolul de care ne tot temeam.
Contracarare prin încredere: E greu să încep să deleg, mai ales dacă până acum am avut succes așa. Mai ales dacă sunt convins că eu aș face lucrurile mai bine ca oricine. Să începi să delegi nu e lipsit de riscuri. E greu să las libertate de mișcare colegilor din echipă în loc să-i copleșesc cu proceduri. Dar trebuie să am încredere și în ei și în mine:
- Delegarea se face treptat, în praguri, asigurându-mă că cel care primește autoritatea unei decizii știe să o gestioneze și să și-o asume.
- Un set restrâns de reguli simple, mai ales dacă este generat din experiența întregii echipe, poate înlocui cu succes manuale stufoase de reguli, rutine și proceduri și se poate dovedi un instrument strategic mult mai agil.
Sper să ne împrietenim, cu toții, un pic, cu incertitudinea. Să dansăm cu ea, așa cum scriam în pandemie. Sunt sigur că după doi-trei pași stingheri o să înceapă să ne placă.
Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al cărţii Critical Thinking for Managers (Springer, 2021) şi al podcastului MindArchitect #DeciziiCuCap. BISM a deschis înscrierile pentru cohortele de Fast Track Management Program cu start în februarie 2025 (cohorta 26) și martie 2025 (cohorta 27).